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Introduction à la stratégie de l'entreprise

- Les objectifs
- La décision dans l’entreprise
- L’évolution de la planification
- La base de la gestion financière
- La réalisation des objectifs

La stratégie de l’entreprise constitue un domaine relativement nouveau par rapport aux techniques traditionnelles de la gestion, du marketing ou de la comptabilité.

Il ne s’agira pas pour nous d’énoncer de grands principes ou de passer au crible,  de façon exhaustive, les diverses théories concernant la gestion d’entreprises. Il ne s’agira pas non plus d’un manuel technique indiquant quel formulaire remplir pour réussir au mieux dans les affaires.

Ce travail n’est pas le résultat de travaux menés en bibliothèques (bien que les références théoriques soient nombreuses). Il s’agira plutôt d’avoir un œil critique sur l’ensemble des techniques prises isolément pour se placer en recul des problèmes immédiats, pour envisager objectifs et long terme.

Ce travail n’est donc pas destiné à donner notre opinion personnelle sur tel ou tel aspect de la vie économique de l’entreprise ou de la société. Il ne tentera pas non plus de donner une image fidèle de tous les travaux existants dans le vaste domaine de la politique générale de l’entreprise : ceux-ci sont, en effet, quasiment infinis et souvent contradictoires. Ni objectivité donc (impossible à ce niveau et sur ce sujet), ni exhaustivité (impossible pour cet objet).

Ce sont certes les questions pratiques qui nous préoccuperont, mais nous essaierons de nous élever d’un degré pour réfléchir sur ce que beaucoup considèrent comme des « évidences ».

Nous nous pencherons sur l’Analyse Stratégique, puis plus tard sur l’environnement économique et son influence sur la politique industrielle.

A chaque stade, c’est l’analyse globale d’une question qui nous intéressera, nous irons du général au particulier (et non l’inverse). C’est aussi la question de l’entreprise face à la démarche prospective de la société qui nous retiendra.

Les Objectifs poursuivis portent sur :

  • Une vision globale de la stratégie,
  • Une perspective dynamique de la politique générale,
  • Une connaissance des mécanismes de la prévision à long terme,
  • Une compréhension de l’influence de l’environnement et de la politique industrielle sur l’activité de l’entreprise
  • Une pratique de cas concrets et réels.

 

LE PREMIER RÔLE DE LA DIRECTION CONSISTE A DEFINIR UNE STRATEGIE :

Mais au fond, qu’est-ce qu’une stratégie ?

Pour mettre en œuvre ses choix d’orientation, l’entreprise dispose d’une palette d’actions possibles. La stratégie consistera à déterminer les meilleures options en tenant compte :

  • Des réelles possibilités de l’entreprise (ses ressources humaines, financières et techniques)
  • De l’évolution possible de son environnement

 

La stratégie sera répercutée dans :

  • Des plans qui organisent et soulignent les grandes orientations de l’entreprise pour les trois, cinq ou dix ans à venir
  • Les budgets annuels qui indiquent les ressources et les emplois

 

LA STRATEGIE DANS L’OPTIQUE MILITAIRE

Nous savons tous que le grand théoricien de la guerre est le Général Prussien KARL VON CLAUSEWITZ (1780-1831).

Pour lui, la guerre n’est que la poursuite de la politique par d’autres moyens.

F. ENGELS reconnaissait lui-même en 1858 l’importance de l’ouvrage « De la guerre » en disant :

« Je lis en ce moment CLAUSEWITZ : curieuse façon de raisonner mais au fond excellent ouvrage. A la question, il faut dire art ou science militaire, il répond que c’est au commerce que la guerre ressemble le plus.

Ainsi pour CLAUSEWITZ, la stratégie est l’art d’employer les forces militaires pour atteindre les buts fixés par la politique.

Dès lors, on remarque le parallèle entre la stratégie militaire et la stratégie économique.

Pour le militaire la stratégie peut se définir comme l’art de conduire la guerre, de déployer les forces, de préparer les opérations jusqu’à l’affrontement.

Dans le domaine économique, il en va de même, la direction devant décider des moyens à mettre en œuvre, préparer les opérations, s’occuper des actions de soutien…

 

Notons enfin que la stratégie ne se préoccupe guère des détails et laisse beaucoup de place aux suppositions, et que par ailleurs il existe, dans les deux cas, la possibilité de construire des modèles

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QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE :

Pour le Larousse : « La stratégie est l’art de combiner, en vue de la victoire, l’action des forces militaires, politiques, morales économiques, impliquées dans la conduite de la défense d’un Etat. »

Pour le Robert : « La stratégie est l’ensemble d’actions coordonnées en vue d’une victoire, elle s’oppose à tactique comme le long terme au court terme ».

La stratégie serait aussi  « la science de l’action au service d’une politique »

La stratégie, dit-on plaisamment, « c’est  continuer à tirer lorsqu’on n’a plus de munitions pour faire  croire à l’ennemi que l’on en possède encore ».

Pour le cours de stratégie de l’Ecole de Guerre, il s’agit de « la partie de la science militaire qui concerne la conduite générale de la guerre et l’organisation de la défense d’un pays ».

Pour Napoléon : « la stratégie est tout un art d’application »

On voit sans cesse que le parallèle entre guerre militaire et guerre économique est très séduisant

 

LE TERME DE STRATEGIE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION DES SOCIETES

Il a été utilisé probablement pour la première fois par CHANDLER il n’y a guère plus de 30 ans.

Même si leur énoncé est souvent agréable, les tentatives d’approches rigoureuses de la stratégie s’enlisent dans des définitions décevantes.

Pourtant chaque entreprise doit avoir une vision « offensive » du futur.

Très souvent, l’imprévu est considéré comme une menace alors qu’il peut apparaître comme une opportunité

L’absence des objectifs est très souvent constatée dans les PME-PMI et permet de donner toute portée à la citation de SUN-TSE

« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre »

Ainsi, si beaucoup de gens étudient la stratégie, le nombre de stratégies est très faible. Les qualités du stratège sont difficiles à développer.

Elles portent particulièrement sur la capacité à visualiser de multiples situations et sur la « possible mentalisation » temps/espace. La stratégie renvoie plutôt aux qualités exigées aux joueurs d’échecs ou plus encore aux joueurs de go.

L’usage lui-même du mot stratégie appliqué à l’entreprise ne s’est répandu dans le monde des affaires qu’après les années soixante, particulièrement aux Etats-Unis.

Son énorme succès est du à la croyance presque métaphysique d’une « science révélée », ainsi qu’à des connotations dynamiques et volontaristes. Pourtant bâtir une stratégie ce n’est que faire le choix des demandes que l’entreprise veut (et peut) satisfaire et des offres qu’elle produira pour cela. Dès lors, il n’est pas étonnant de constater que le mot stratégie a été employé avec tant d’imprécision à la fois dans les ouvrages qui lui sont consacrés que dans la réalité elle-même.

On entendra souvent parler de stratégie des prix, de stratégie des effectifs ou de stratégie financière. Cela n’a guère de sens selon nous. Par définition la stratégie ne peut être que globale, elle ne peut porter sur un point particulier ou sur un seul facteur. A vrai dire et  même si nous devons surprendre le lecteur, la stratégie est avant tout un problème personnel.

Les actes de l’entreprise ne peuvent se concevoir qu’en fonction de leurs buts, la stratégie est donc intimement liée aux objectifs mais ne doit pas s’y confondre. Par ailleurs, la tentative de définitions d’objectifs en fait toujours apparaître une multitude (croissance, profit, part du marché, climat social, image de marque, qualité…) Certains sont souvent contradictoires. Certains nécessitent des calculs difficiles (comme la réussite financière), d’autres sont allergiques à toute tentative quantitative.

La stratégie elle, reste toujours à un niveau plus élevé, celui qui fait abstraction du « cahos des chiffres » et permet d’approcher le réel.


LA DECISION DANS L’ENTREPRISE

 

Décisions

 

Durée et
Tâches

 

Méthodes

 

Niveau
hiérarchique

 

Exemple
 Militaire

 

Exemple 

Transport aérien

 

 

  POLITIQUES

                      3 ans
Long terme    5 ans
                     10 ans

Réflexion et direction

Planification
organisation
   

 

Plans et programmes

 

- 3 ans. 5 ans. 10 ans

 

- évolutifs

 

Direction générale

 

Management

 

Napoléon vise une politique de domi-nation de l’Europe

 

Diversification des activités

 

 

  STRATEGIQUES

 

Long terme
Décision et commandement.

Réunion et mise en oeuvre

 

Budgets annuels :
- valorisés,
- cohérents

 

Directions de division
Commerciales,
financières, techniques

 

Napoléon, ses maréchaux et ses stratèges décident et organisent la conquête de la Russie

 

Implantation d’Hôtel en Afrique

 
 TACTIQUES

 

Court terme
(1 mois, 1 semaine,
 1 jour)
Exécution

 

Gestion courante

Tableau de bord

 

Maîtrise
Chefs de services
Employés et ouvriers

 

Le Général Eblé
Fait jeter deux ponts
Sur la Berezina

 

O.P.A
Sur une société hôtelière


LES PRINCIPES DE LA STRATEGIE APPLIQUES A L’ENTREPRISE

Les idées développées par CLAUSEWITZ semblent, en fait, s’appliquer assez bien aux entreprises. Les marchés étant souvent des lieux de bataille rangée où les affrontements culminent en chocs décisifs.

On retient généralement six idées essentielles concernant la bataille concurrentielle de l’entreprise.

1 – L’idée de base de la stratégie est de viser la victoire : cela peut paraître évident et même une banalité de le rappeler.

L’idée consiste à n’engager le combat qu’après avoir accumulé un maximum d’atouts, elle s’oppose à la bataille pour la bataille, à l’affrontement pour l’affrontement.

La victoire sera alors effective si des positions rentables sont durablement conquises

Ne se battre que pour gagner constitue l’idée force de la stratégie.

2 – Choisir son terrain : ce qui signifie pour l’entreprise de n’engager la bataille que là où elle possède suffisamment d’atouts : ceux-ci pouvant être le coût, la qualité, l’expérience, le savoir-faire, la réputation, la « modernité »… Il sera déterminant d’avoir une supériorité sur le concurrent sur ce terrain considéré. Cette idée peut conduire à abandonner tel grand marché pour ne pas se battre que sur un petit segment où la position relative de l’entreprise est bien meilleure. De même si l’entreprise s’aperçoit qu’elle a attaqué sur un terrain  qui, en fin de compte, ne lui était pas favorable, elle doit absolument savoir décrocher. Le repli stratégique peut-être là encore une condition de survie. La stratégie n’a rien à voir avec l’héroïsme.

3 – La concentration des forces : constitue le troisième principe clef de toute stratégie efficace. Lorsque le terrain propice est choisi, (le créneau du marché par exemple), il faut alors y concentrer assez de force pour réaliser une percée décisive : c’est-à-dire parvenir à s’élever au-dessus de « la masse critique » dans les moyens à mettre en œuvre, et ce faisant accepter des risques calculés.

Tout ceci est souvent à l’inverse de ce que bien des dirigeants ont spontanément tendance à faire. Faute de pensée stratégique, ils n’osent pas faire de choix et mènent de front de trop nombreux projets. Les forces de l’entreprise sont alors dispersées. Chaque projet étant alors soutenu que par des moyens trop faibles, il en résulte deux types d’échecs :

  • Les mauvais projets échoueront par nature,
  • Les bons échoueront parce que soutenus par trop peu de moyens

 

4 – La liberté d’action de l’entreprise : Cette idée qui semble contredire celle de la nécessaire concentration des forces vient, en fait, simplement la modérer. L’entreprise, pour conserver sa liberté d’action, doit garder des « réserves », elle doit également avoir des plans de rechange pour permettre un redéploiement des forces en cas de modification de l’environnement.

La planification stratégique aura justement pour objet de récapituler à l’avance les possibilités de redéploiement au moins partiel des moyens de l’entreprise et à inventorier les solutions les plus avantageuses pour les diverses hypothèses d’évolution.

La réussite est donc liée à la capacité de modification des plans (plans « glissants » et/ou « plans tournants »).

5 – Le risque calculé : Ce principe essentiel pour la stratégie militaire, devient vital dans un monde en pleine évolution et où les enjeux sont de plus en plus aléatoires.

L’entreprise ne peut agir sans prendre de risque mais ceux-ci doivent être rigoureusement calculés.

Calculer les risques, c’est éliminer systématiquement ceux qui ne sont pas indispensables. De plus, si la quantité d’information disponible est importante, elle permettra de recueillir assez de données pour établir des prévisions sérieuses

Calculer le risque c’est systématiquement refuser toute action dont les conséquences peuvent être mortelles.

6 – L’entreprise doit se constituer une série de supériorités : cette idée permettra à l’entreprise de disposer de « profondeur de champs » c’est-à-dire d’envisager le futur avec des « atouts dans sa poche ». Ses supériorités peuvent être très diverses, citons :

  • Le savoir-faire permettant un avantage de coût sur les concurrents,
  • La connaissance sérieuse d’un domaine d’utilisation ou d’un domaine technique,
  • La possession de brevets, de secrets, de marques, de contrôle d’une ressource,
  • La possibilité de réaliser des économies d’échelle.

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L’EVOLUTION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

C’est surtout après la deuxième guerre mondiale que les grandes entreprises ont commencé à organiser et à anticiper la croissance de leurs activités ainsi que leur diversification. La méthode utilisée sera alors celle de l’analyse à court terme des produits et des marchés :
LE MARKETING.

Ce n’est qu’au début des années soixante qu’un véritable effort de planification se développe dans les entreprises.

Plusieurs facteurs ont stimulé la réflexion stratégique de l’entreprise :

  • Le développement des « facteurs d’inertie » dans l’entreprise : les investissements deviennent plus lourd, les délais de la recherche augmentent, le personnel devient   plus long à former, plus long à licencier …
  • Le changement technologique s’accélère,
  • L’environnement concurrentiel se modifie avec, par exemple, la création de la CEE
  • L’encadrement commence à jouer un rôle déterminant ce qui nécessite une concertation, interne à l’entreprise, plus poussée.

 

D’une façon générale les incertitudes de l’environnement renforcent la nécessité de concevoir une véritable planification des activités de l’entreprise à long terme : la planification stratégique.

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RECHERCHES D’IDEES STRATEGIQUES

DOMAINES                          ACTIONS POSSIBLES

1. Produits                             -Modifier la gamme des produits :

  • Supprimer les produits non rentables ;
  • Compléter la gamme offerte ;
  • Remplacer certains produits anciens ;
  • Modifier la qualité de certains produits (améliorer ou diminuer) ;
  • Modifier le prix des produits existants

2. Marchés                            -En demeurant sur le même marché :

  • Chercher une augmentation de part, soit en vendant plus aux clients actuels, soit en recherchant de nouveaux clients ;
  • Sélectionner parmi les clients existants pour éliminer les moins rentables ;
  • Diversifier la clientèle dans un but de sécurité

-Etendre le marché (autres zones de France, exportation,  nouveaux utilisateurs possibles dans zone géographique actuelle, etc…)

3. Service après vente           -Améliorer le service offert, ou réduire son coût, ou le rendre plus sélectif (type de clientèles, etc...)

4. Canaux de distribution    -Améliorer l’utilisation des canaux actuels :

  • Pour les rendre plus efficaces (clients touchés)
  • Pour en réduire le coût

-Rechercher de nouveaux canaux

5. Implantation                     -Rechercher une meilleure implantation :

  • Pour les services de fabrication (actuels ou extensions)
  • Pour les entrepôts

6. Coûts de production        -Rechercher de nouvelles méthodes de fabrication :

  • Par une étude dans l’entreprise
  • Par la sous-traitance

-Rechercher une économie sur les approvisionnements :

  • Niveau des stocks
  • Achats

7. Organisation                     -Rechercher une organisation plus dynamique :

  • Pour l’ensemble vente-production, lignes de produits ?
  • Alléger les services fonctionnels ou de support
  • Sous-traiter certaines activités

8. Personnel                          -Modifier le profil et le mode de recrutement des nouveaux
   cadres nécessaires
-Améliorer la formation
-Améliorer la politique de carrière (affectation, promotions…)

9. Finances                            -Accroître les possibilités de financement

  • Leasing
  • Réduction des immobilisations (immeubles, stocks, etc…)

-Rechercher des sources de financement moins couteuses
-Modifier les rapports

                                               Capitaux propres                             Immobilisation
                                               Capitaux permanents                         Capitaux permanents
10. Méthodes de gestion       -Introduire un système de contrôle de gestion
 (Gestion prévisionnelle)
-Rendre plus efficace le contrôle existant.

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RENTABILITE ET RISQUE

Pour comprendre l’intérêt et l’objectif de ces réflexions, deux principes essentiels sont indispensables à acquérir dès maintenant :

1/ LA FINALITE  première de l’entreprise est une finalité essentiellement FINANCIERE, qui se mesure par l’augmentation de richesse de l’entreprise, et donc de ses actionnaires

Cette augmentation de richesse est principalement réalisée par les Bénéfices réalisés par l’entreprise.

 

2/ LE RISQUE PRINCIPAL que court une entreprise est un risque de rupture de trésorerie, qui est dû à un manque de liquidité immédiate.

Dès lors, il est indispensable qu’un cadre d’entreprise, soit en mesure de comprendre l’ENVIRONNEMENT FINANCIER de l’entreprise, dans sa FINALITE et dans sa CONTRAINTE.

Dans cette logique, il faut donc être capable d’anticiper l’IMPACT FINANCIER des décisions qui sont prises au sein de l’entreprise :

a/ impact sur le Résultat (finalité)
b/ impact sur la Trésorerie (risque)

C’est le but de cet ouvrage que d’amener le lecteur progressivement à ce niveau de compréhension et de maîtrise qui est à la fois :

- Conceptuel : comprendre l’environnement économique et financier
- technique :   être capable de calculer les implications financières des actions entreprises

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LA LOGIQUE DE LA GESTION D’ENTREPRISE

Pour comprendre les enjeux de la vie de l’entreprise plusieurs constats préalables sont indispensables.

Il faut d’abord réaliser qu’une entreprise est en différenciation permanente par rapport à ses concurrentes.

 

On peut même dire que l’entreprise ne vit que parce qu’elle représente une différenciation positive par rapport à son environnement concurrentiel.

1/ - différentiation sur ses produits
2/ - différentiation sur son marché et sur ses clients
3/ - différentiation sur son mode de production
4/ - différentiation sur son mode d’organisation interne
5/ - différentiation sur sa culture d’entreprise
6/ - différentiation sur sa structure financière

 

La liste n’est pas limitative loin s’en faut…

Il faut donc comprendre et analyser :

1/ Quels produits, quels marchés, quels clients, quelles évolutions futures, quelles menaces concurrentielles, quelles stratégies de combat de la concurrence sont en jeu :
autant de questions clefs à résoudre.

C’est l’analyse marketing qui permet de répondre à toutes ces questions.

2/ Il faut comprendre et analyser le mode de production de l’entreprise.

Comment  produit-on, quels délais, quelles difficultés, quelles stratégies industrielles, quels investissements, quels niveaux de sous-traitance, quelle productivité, quelle qualité de production.
C’est l’analyse du process de production qui est en charge de ces problèmes.

3/ Il faut également comprendre son mode d’organisation interne

Quelles sont ses structures, comment sont déterminées les responsabilités,
comment sont mesurées ses performances, quels centres de responsabilité sont établis, comment se situent les flux d’information et de décision.

Ce sont souvent les organisateurs (internes ou externes) qui sont chargés de ce type de problèmes.

Il faut également pouvoir s’imprégner de la culture d’entreprise.

De la qualité de cette culture dépend un climat social bénéfique ou non à l’efficacité interne et externe de l’entreprise.

Toutes ces questions sont primordiales et font naturellement l’objet de très nombreux ouvrages dont on trouvera une bibliographie à la fin de cet ouvrage.

Ces questions ne seront pas – ou peu – traitées dans cours.

 

L’objet de cet ouvrage est consacré à la dimension financière de l’entreprise.

Comprendre, maîtriser et prévoir l’environnement financier de l’entreprise

La logique d’analyse de la Gestion Financière passe par les étapes suivantes :

- Etre capable d’analyser les comptes de l’entreprise
- Etre capable d’en déduire des règles de comportement
- Etre capable d’anticiper (modèles de prévisions) l’incidence financière des décisions qui  
   sont prises.

Au préalable, il est indispensable de comprendre comment les différentes décisions qui sont prises se retrouvent dans les comptes de l’entreprise.

Sans aborder à aucun moment la technique comptable (ce qui n’est pas l’objet de cet ouvrage), il est par contre nécessaire de parfaitement visualiser les principaux comptes de l’entreprise et surtout l’interaction qui les relient entre eux, interaction qui permet de mettre en évidence la relation qui existe entre le Résultat et la Trésorerie.

Il sera donc nécessaire de voir comment (et avec quelles limites) la mise en œuvre de l’outil comptable, qui enregistre l’intégralité des opérations financières de l’entreprise, va permettre :

- de mesurer la réalisation des objectifs financiers
- d’analyser les contraintes auxquelles est soumise l’entreprise.

Quels résultats, quelle trésorerie, quelle rentabilité des capitaux ou des actifs, quelles possibilités d’endettement pour se développer : autant de questions à se poser auxquelles il faut tenter de répondre.

Toutes les actions et décisions qui sont prises se traduisent par des mouvements qui correspondent à des flux financiers.

 

La Gestion est l’approche FINANCIERE de tous ces flux.

C’est tout l’art de la gestion financière que d’ARBITRER, au mieux, les choix à faire

On constate immédiatement que la finance est au cœur de la vie de l’entreprise.

Toutes les décisions que l’on va prendre auront une incidence financière qu’il convient de mesurer et d’anticiper au mieux.

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LA BASE DE LA GESTION FINANCIERE

Agir en permanence afin que les ressources apportées à l’entreprise :

  • soit par les actionnaires
  • soit par les prêteurs

 

soient utilisées à leur optimum c’est-à-dire avec le meilleur rendement possible et
en tenant compte d’une appréciation de risque calculé (risque de faillite).

La qualité de ce rendement financier se traduit par le concept de rentabilité des capitaux investis (Rentabilité Financière)
La maximisation de la rentabilité sera d’autant mieux atteinte qu’on aura pris un ensemble de décisions de gestion cohérentes et rationnelles :

1/ CHOIX des meilleures ressources de financement qui suppose l’arbitrage entre :

  • Fond propres et fonds d’emprunts

2/ CHOIX des actifs les plus productifs qui suppose l’arbitrage entre les différents actifs :

  • immobiliers
  • industriels
  • commerciaux
  • financiers

 

3/ CHOIX de l’optimum des consommations qui suppose l’arbitrage entre les différentes structures de consommation possibles :

  • coûts variables / coût fixes

 

4/ CHOIX sur la qualité du chiffre d’affaires qui suppose l’arbitrage entre les différents couples Produits/Marchés, sous contraintes :

  • des savoirs faire de l’entreprise
  • de l’environnement concurrentiel

 

Corrélativement à la recherche de cette maximisation de la rentabilité, l’analyse permanente du risque (risque de faillite) est-il réalisé par l’entreprise et par ses différents partenaires (bancaires notamment)

  ----

LE RATIONNEMENT DE CAPITAL

 

Toute activité est soumise à une contrainte économique majeure :

LE RATIONNEMENT DES RESSOURCES DE
 FINANCEMENT

Quelles que soient les activités d’une entreprise, celle-ci se trouve toujours confrontée à une pénurie permanente de ressources financières.

              Ce constat ne souffre aucune exception

Or, si les ressources sont toujours limitées, les besoins à satisfaire sont eux illimités ou si l’on préfère :
 
  - Il  y a toujours moins de ressources de financement disponibles que de besoins à financer

En Finance, les besoins qui sont financés se nomment  « Emplois »

Il y a une égalité physique :
            Ressources = Emplois  (R = E)

On ne peut en effet faire l’acquisition des besoins souhaités que si l’on dispose des ressources de financement correspondantes.

Face à ce rationnement de ressources, il y a donc l’obligation de faire des choix,  autrement dit de procéder en permanence à des arbitrages financiers.

 

Le concept de gestion est la recherche permanente des meilleurs choix ou arbitrages financiers à effectuer pour atteindre les objectifs fixés.

 ----

LA REALISATION DES OBJECTIFS

On ne peut porter un jugement sur la gestion d’une entreprise si on ne sait pas quels étaient les objectifs préalablement fixés et qu’il fallait atteindre :

s’agit-il

  • de maximiser la valeur boursière
  • de maintenir un certain niveau d’indépendance
  • d’obtenir un certain taux de rentabilité financière
  • de développer une part de marché
  • de maintenir un niveau d’emploi
  • de limiter le risque de faillite
  • etc…

 

Une fois ces objectifs préalablement fixés comment l’entreprise va t-elle réussir à les atteindre, quelles décisions seront prises pour y parvenir ?

 

La gestion est-elle une science ou un art ?

Dans tous les choix financiers effectués, la prévision de la demande du marché est
fondamentale puisqu’elle seule permet de réaliser le chiffre d’affaires qui représente la donnée de base de toute activité économique, à savoir le potentiel d’échange de l’entreprise avec son marché.
L’analyse de nombreux projets d’Entreprise démontre avec certitude que c’est le point le plus difficile à réaliser. La prévision d’activité (le « feeling » avec l’environnement concurrentiel) procède autant, sinon plus d’un art que d’une technique.

 

La base de toute activité suppose la meilleure adéquation possible :
 
          Entreprise / Environnement concurrentiel

  ----

LA GESTION EST UN ART :
     Optimiser les Choix Financiers dans un Environnement
     Concurrentiel pour atteindre les Objectifs fixés

  ----

LES OUTILS DE LA GESTION

La base de toute décision financière suppose que l’on puisse mesurer et anticiper les conséquences financières des choix opérés.

Le système d’information comptable enregistre toutes les opérations financières qui affectent la vie de l’entreprise et qui se traduisent par des flux financiers.

C’est  la raison pour laquelle la base de l’analyse de la gestion suppose comme pré-requis la compréhension du système d’information comptable qui seul permet :

  • d’analyser les opérations passées et d’en tirer des modèles de décisions ;
  •  
  • d’anticiper l’incidence financière des décisions prises.

 

Cela suppose comme pré-requis l’identification des principaux comptes qui enregistrent les opérations financières de l’entreprise et seulement
ceux-ci.

 

Nota :
De nombreux ouvrages spécialisés en comptabilité décrivent de façon très précise et très comptable les procédures comptables qui permettent l’élaboration des documents financiers.

 

Il n’entre pas dans le cadre de cet ouvrage, consacré aux Principes essentiels de la Gestion, de faire ce type d’analyse détaillée. Pour les lecteurs intéressés nous renvoyons à la  bibliographie en fin d’ouvrage.
Notre approche « comptable » sera donc limitée au strict minimum qu’il faut savoir.

 

L’expérience nous permet d’affirmer que la maîtrise des procédures comptables n’est pas indispensable à la compréhension des principes fondamentaux de la gestion

 

Schéma d’activité économique d’un projet d’entreprise

Le schéma comptable est identique au schéma de toute activité économique.

Une activité économique ne peut démarrer sans ressources en capital.

Ces ressources appartiennent aux porteurs d’un projet (actionnaires) qui les mettent définitivement à la disposition de l’entreprise.

 

            1ère étape :                              Apport de Ressources
                                                           (en Capital et en endettement)

            2ème étape :                             Acquisition des biens

            3ème étape :                             Mise en œuvre de l’activité de
production

4ème étape :                             Vente des biens (ou services) produits
                                               sur le marché de l’entreprise

La traduction – simplifiée – de ce schéma peut se résumer financièrement et
comptablement ainsi :

1ère et 2ème étape

        Bilan


                                                                                                                                 
        Emplois                                              Ressources
                  (utilisation des ressources)                              de financement

                                 Immobilisations                                  Capital Social
                                 Industrielles                                        Dettes
                                 commerciales

                                 Trésorerie                                          Concours
         Disponible                                          bancaire

 


 

Le solde entre les ressources de financement et leur utilisation correspondant à la Trésorerie

 

Les ressources propres : (c’est-à-dire celles appartenant en propre aux actionnaires) étant limitées, il est la plupart du temps nécessaire de recourir à l’emprunt qui constitue le complément habituel des ressources mises à disposition des porteurs de projets.

 

La Logique de l’Endettement

On analysera plus loin les conséquences financières de la dette financière mais disons dès à présent que la dette est un accélérateur de croissance dans le mesure où la dette permet l’acquisition de biens plus tôt, ce qui permet de faire plus et plus vite.

On verra également que la dette peut, sous certaines conditions être également un accélérateur de la rentabilité financière.

Les conditions dans lesquelles la dette est mise à disposition de l’entreprise seront examinées ultérieurement mais la logique d’octroi de concours financier est une donnée essentielles à maîtriser dans la gestion des ressources de financement des entreprises.

3ème et 4ème étape

                      Compte Résultat

                                                                                                                                    
  Consommations                                       Productions

                          Matières                                                    Chiffre d’Affaires
                          Salaires
                          Autres frais

                          Résultat (Bénéfice)                                  Résultat (Perte)

 

 

Le solde entre les productions et les consommations correspond au Résultat

Nous verrons ultérieurement la relation fondamentale entre le résultat constaté et la trésorerie, le résultat ne se retrouvant pas nécessairement en trésorerie.